viernes, 21 de agosto de 2009

NUCLEO EJECUTOR - CASO PERUANO

NUCLEO EJECUTOR


Autor: Mg. Walter Arana Mayorca. Magíster en Administración y psicólogo organizacional. Ex Director Ejecutivo de FONCODES. Especialista en: Gerencia social, gestión del potencial humano, evaluación por competencias, trabajo en equipo, liderazgo, desarrollo organizacional, clima organizacional, reingeniería y rediseño de procesos, negociación y solución de conflictos. Catedrático universitario.






ANALISIS DE LOS NUCLEOS EJECUTORES 2001 – 2006 Y 2009 (Resumen ejecutivo)








1. FONCODES = NUCLEO EJECUTOR


El Nucleo Ejecutor nace con la Ley de creación de FONCODES (DL N° 26157).


Los Núcleos Ejecutores con arreglo al Decreto Ley N° 26157 y Decreto Supremo N° 057-93 estaba constituidos por la propia población beneficiaria, siendo que en dicha calidad los Núcleos Ejecutores ejecutan los proyectos a ser financiados, previamente priorizados con la participación del Gobierno Local correspondiente y la población interesada, administrando y rindiendo cuentas de los recursos que le son entregados para el financiamiento de los respectivos proyectos.


Los Núcleos Ejecutores, gozaban de las capacidades y facultades previstas en el Decreto Supremo Nº 015-96-PCM, de 21 de febrero de 1996 y Decreto Supremo Nº 020-96-PRES, de 13 de diciembre de 1996.


Por tanto, los Núcleos Ejecutores contaban con capacidad jurídica para contratar, intervenir en procedimientos administrativos y judiciales, así como todos los actos necesarios para la ejecución de los proyectos financiados por FONCODES que se encuentren a su cargo.


En concordancia con lo antes indicado, los Núcleos Ejecutores, eran los protagonistas principales y gestores de su propio desarrollo, en tanto ejecutan los proyectos seleccionados por las Municipalidades mediante procesos participativos, administrando los recursos desembolsados por FONCODES y las Municipalidades, respecto de los cuales rinden cuentas.


La población beneficiaria constituida en Núcleos Ejecutores, es la responsable en la presentación y ejecución de los proyectos a ser financiados, así como en la administración y rendición de cuentas de los recursos que le son entregados bajo donación con cargo para el financiamiento de los respectivos proyectos, resaltándose que FONCODES tenían una participación activa en la promoción, recepción, priorización, fiscalización, evaluación y supervisión de los proyectos, así como en el asesoramiento a los Núcleos Ejecutores en el desempeño de sus funciones.


Asimismo, se desarrollan las capacidades de trabajo que asume la población beneficiaria en forma concertada con su propia comunidad y sus autoridades y entorno a su propio desarrollo.




2. NUCLEO EJECUTOR: 2001 - 2006


FONCODES entre el 2001 y 2006, se ha convertido en un instrumento primordial para la reducción sostenible de la pobreza. Su estrategia de intervención ha privilegiado la participación comunitaria, en especial en la Gestión de los Proyectos de inversión social, a través de la población organizada en Núcleos Ejecutores.


Los Núcleos Ejecutores se constituyeron en el eje central del accionar de FONCODES, por cuanto a través de ellos se canalizó el financiamiento de proyectos de inversión social y es a través de los Núcleos Ejecutores, que la comunidad organizada se convierte en gestores y protagonistas de su propio desarrollo.


Entre el 2001 y 2006, los Núcleos Ejecutores se caracterizaron por lo siguiente:


• Intervención en las comunidades consideradas como pobres o extremadamente pobres.


• Atención de las reales necesidades de la población. La población decidía que obra se debía financiar.


• Promoción de la participación efectiva y la generación de iniciativas.


• Elección democrática para los miembros del NE.


• Generador de líderes locales.


• Generación de expertos en gestión comunal.


• Transferencia de conocimientos y destrezas.


• Agilidad y eficiencia operativa y administrativa.


• Respondió a políticas y acciones del Acuerdo Nacional y a normatividad de la descentralización (participación ciudadana).


• Transparencia y vigilancia social.


• Modelo replicado a nivel internacional.


• Canalización del espíritu de emprendimiento y la búsqueda de competitividad de las familias, comunidades y localidades.


• Transferencia y gestión descentralizada de programas sociales requiere de modalidades operativas ágiles y eficaces en las localidades y comunidades.


• FONCODES prestaba asesoramiento técnico y legal a los NE, desde la constitución del NE, formulación del proyecto hasta la liquidación de la obra, con un monitoreo permanente.


• Generación de empleos temporales y permanentes en comunidades y localidades.


• Se generó un espacio de gestión del conocimiento: Sistematización y vitrinas de aprendizaje para la réplica.


• Ejercicio de rendición de cuentas mensual ante la asamblea comunal, la OSB y al GL.


• Aportar a la formulación de planes comunales como base para los procesos locales del plan y ppto participativo.


• Proceso en el que se supera la exclusión, la crisis jurisdiccional y de legitimidad del Estado.


• Cohesión social y cultura de paz y como estrategia contra la estrategia de la violencia.


• Se construye nexo estratégico entre comunidades - OSB con y municipalidades; transformándolas en GLs, que democratizan las decisiones, construyen relaciones de convergencia con las OSB, asegurando su legitimidad y liderazgo.


Ejemplos gráficos de Núcleos Ejecutores exitosos:










El Dr. Alejandro Toledo, recibiendo un presente de parte del ex Director Ejecutivo de FONCODES, Mg. Walter Arana en una ceremonia del Programa Mi Chamba. NE Olleros (Lima)










Reunión con el NE de Lamas y funcionarios del BID. El NE constituyó una cooperativa. Hoy el NE exporta café orgánico a Europa.




3. ANÁLISIS DEL DECRETO DE URGENCIA N°085-2009


Las principales observaciones técnicas sobre la ineficacia del Decreto de Urgencia N° 085-2009 son las siguientes:


El Decreto Supremo es un reflejo de la falta de capacidad de gastos del gobierno central, regional y local.


Formación de NE


En las poblaciones alejadas de las ciudades, que son en gran mayoría quienes se encuentran en extrema pobreza, no cuentan con Notarios o Juez de Paz. Situación que dificultará la constitución de los NE.


NE Juveniles


Los integrantes de los NE se realizan por elección democrática en asamblea general de la población. En consecuencia, los NE Juveniles no se ajusta a una elección democrática. Los integrantes pueden o no ser jóvenes.


Reconocimiento de los NE


Los Gobiernes Regionales y Locales no tienen capacidad técnica para administrar a los NE.


No se ha previsto sobre el entrenamiento y empoderamiento de los NE.


Líneas de Intervención de los NE


En la práctica, está demostrado que los Gobiernos Regionales y Locales carecen de personal especializado en la formulación de proyectos. Razón por la cual no tienen capacidad de gasto. En consecuencia, si estas entidades no pueden cumplir con sus propios objetivos, menos podrán administrar a la NE.


No se ha previsto qué entidad es responsable de la focalización, elaboración de los perfiles, priorización de los perfiles, elaboración de proyectos, evaluación de proyectos, ejecución de los proyectos, supervisión de los proyectos, y transferencia de las obras a los sectores correspondientes.


Se prevé deficiencias en coordinación y articulación con instancias públicas y privadas. En consecuencia, habrá débil conexión con el Plan de Desarrollo concertado distrital. Asimismo, debilitará la necesaria complementariedad de roles entre los niveles locales, regional y nacional. Hecho que no favorece a la descentralización.




Del Control


La población considerada como pobre o extremadamente pobre no tiene la capacidad técnica para controlar los gastos que se van a ejecutar con el NE. En consecuencia, existe alto riesgo de mala utilización de los recursos. Los integrantes de los NE, en el futuro, tendrán problemas judiciales, por la ignorancia de manejo de fondos y probables engaños.




Rendición de Cuenta


Por falta de conocimientos técnicos, es muy probable que los NE no realicen convenientemente el informe de liquidación, más aun si el GR o GL no presta el apoyo respectivo, por carencia de personal y capacidad.




Responsabilidad en el uso de recursos


El uso de los recursos está siendo responsabilizado civil y penalmente, directamente a los miembros de los NE. El NE, al no contar con el apoyo o asesoramiento de los GR y GL, poco probable que estén eximidos de problemas. Sin embargo no se menciona la participación y responsabilidad de los GR y GL.




Autor: Mg. Walter Arana Mayorca



martes, 16 de junio de 2009

VISIÓN A COMPARTIR = INTERESES MUTUOS

Si no tenemos visión compartida nos come los tiburones y lagartos!!!!



VISIÓN A COMPARTIR = INTERESES MUTUOS
Autor: Walter Arana Mayorca. Magister en Administración y psicólogo organizacional, especialista en gestión del potencial humano y desarrollo organizacional. Ejecutivo senior en organismos públicos y empresas privadas de primer nivel en el Perú y a nivel internacional. Desarrolla selección de personal, capacitación, evaluación por competencias, sistema de incentivos, trabajo en equipo, liderazgo, clima organizacional, motivación laboral, reingeniería y rediseño de procesos, negociación y solución de conflictos y gerencia social. Catedrático universitario.


La empresa es un grupo de personas que están buscando un objetivo. Por lo general, la utilidad es el interés común. Las personas consideran al centro laboral como un medio para alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, las empresas necesitan personas que les ayuden para lograr sus objetivos empresariales. Si no existen estos intereses mutuos, no tiene sentido tratar de reunir un grupo e impulsar la cooperación entre ellos, porque no hay una base común.
El interés mutuo genera metas superiores que integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y las organizaciones. Todos se sienten alentados a enfrentar los problemas de las empresas en lugar de enfrentarse unos con otros.
El interés mutuo conlleva intercambio de recursos y se desarrollan mediante los contratos psicológicos entre hombres y sistema, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad; cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad ocurre una modificación dentro del sistema.
El objetivo fundamental de toda organización dentro de una sociedad es atender sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la sociedad mediante la producción de bienes o servicios, por los cuales recibe una compensación económica.
Las personas forman una organización o se vinculan con algunas, porque esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (capacitación, esfuerzos, cambio de actitudes, etc.) en la organización, pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado de satisfacción alcanzada y los costos, mediante sus sistemas de valores.
Existen siempre una relación de intercambio entre los individuos y la organización. El medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepción acerca de la relación, que podrá observarse como satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas cubren sus expectativas. El individuo ingresa en la organización cuando espera que su satisfacción sea mayor que los esfuerzos personales. Si cree que los esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estará dispuesto a dejar la organización, si le es posible.
Al mismo tiempo, la organización espera que la contribución de cada individuo sobrepase los costos de tener personas en la organización. Es decir, la organización espera que los individuos contribuyan con más de lo que ella les brinda.
K. Davis sintetiza el interés mutuo en la siguiente proposición: “Las organizaciones necesitan a las personas y éstas también necesitan a las organizaciones”.


CONFLICTO ENTRE LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES
Las metas organizacionales y las metas individuales no siempre son las mismas. En la práctica se comprueba que “el hombre busca el máximo placer con mínimo esfuerzo” (Adams Smith). Es decir, los trabajadores tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribución sea importante. Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para tener mayor utilidad.
En la medida en que se manejan bien las organizaciones, éstas sobreviven o crecen; al crecer, las organizaciones requieren mayor número de personas para la ejecución de las actividades para el cumplimiento de sus objetivos, y estas personas, al ingresar en las organizaciones, no siempre lo hacen pensando en los intereses de la empresa, sino persiguen básicamente objetivos individuales. Esto hace que gradualmente los objetivos organizacionales se alejen de los objetivos individuales de los nuevos participantes, generándose de esta manera una variedad de comportamientos e intereses aislados y complejos entre el individuo y la organización.
Si bien es cierto que las organizaciones necesitan de las personas para cumplir sus objetivos y las personas necesitan de las organizaciones para satisfacer sus necesidades; es decir, ambos se necesitan, en el aspecto práctico y de manera casi natural, cada uno de ellos pretende sacar ventajas frente al otro. Esta situación genera mayor complejidad en la relación organización – personas.
Autor: Mag. Walter Arana Mayorca
E-mail: trabajocondesarrollo@gmail.com